课程目标
    打破传统的“管理方法培训”的常规，使学员对如何提高企业的执行力、如何持续地保持公司的发展、怎样将企业真正地“做大做强”有一个清醒的、系统的理解。
    本课程可以系统地完善公司中高层的决策思维和管理思维；
    本课程可以全面地提高公司中层管理者的管理素质、管理技能；
    培训课程为公司中层提供了有效的管理工具。

课程对象：
    公司的中高级管理者，包括公司的董事长、总经理、副总经理、总监、中层经理。

授课方式：
    课程采用讲师讲解课程要义，学员参与课程案例分析，并结合本公司的实际情况进行分析、探讨，同时寻找出如何改善现状的原则和方法。

课程单元	单元名	企业管理症状	单元主要内容	学员探讨
预备单元	培训方法介绍 与 培训心态准备	1. 企业的培训要求与员工的个人需求不完全吻合 2. 培训时，学员回避讨论企业实际存在的问题，而使培训效果降低。 3. 探讨真实的问题时，学员的情感强度准备不足	1. 培训课程的组织方法 a) 分组，小组间竞赛 2. 讲解培训课程的特色和要求 a) 痛苦成长法 3. 进行培训前的心态准备 a) 避免“叶公好龙”的心态	案例分析： 《曾国藩与道德经》
单元1	优秀是卓越的大敌	1. 企业在顺利的成长期中，业绩优异，心态开始浮躁，不愿、不敢面对企业的深层次问题，特别是企业的决策层尤其如此。	1. 学会忘记 2.  人都在“作茧自缚” a)  思路决定出路 b)  胸怀决定天地 3. “池塘的荷叶” 4. 公司潜在危机的认识和挖掘；	案例分析： 《CLARKE》 学员探讨： 本公司潜在危机的探讨
单元2 （60分钟）	不能片面理解执行力 （目标管理）	1. 没有将企业的持续成长与执行力进行紧密结合来思考和探讨； 2. 当企业的执行力出现问题时，员工总是首先成为被指责的对象。 3. 企业没有实行真正的目标管理	1.  执行力三“人”素： a)  决策执行力：决策者 b)  管理执行力：管理者 c)  操作执行力：操作者 2.  执行力=以“结果”为导向的目标管理 3.  “结果”是指什么？ 4.  弱势目标管理的危害强大、深远 5.  目标管理的“四大原则”	案例分析： 学员探讨： l     本公司或部门目标管理再分析、再认识；
单元3	企业“做大做强”的困境是什么？	1. 企业大了，势力弱了：利润率下降，资产汇报率下降 2. 企业大了，大企业病多了，总体执行力变弱了。	1. 案例分析 2. 卓越的“三环” 3. 平衡才能持续发展 a) 产出与产能的平衡：P/PC 4. PC是什么？ 5. 大型组织的8种常见病	案例分析 1.        华润集团 2.        秦池酒的兴衰 3.        德隆集团 学员探讨： 学员探讨公司持续成长的因素：列出“PC”的要素
单元4	企业成长与“四种资本”的储备	为什么提高执行力的管理工具在外资企业成功，在中国企业失效？	1. 环境决定了一个组织执行力的上限 a) 外部环境 b) 内部环境 2. 公司内在环境与“四种资本” a) 实物资本 b) 技能资本 c) 制度资本 d) 观念资本 3. 仅靠实物资本，企业不足以发展；技能资本容易获得，但没有足够的制度资本、观念资本，再多的技能资本也将失效，再多的实物资本也将耗尽。	学员探讨： l     5个核心理念的反例； l     8种大企业病的事例； l     本公司制度资本的完善；
单元5	人性管理学	1.单个人和单个部门非常优秀，可为什么公司整体的执行力却大打折扣？ 2.个人和小团体利益总在有意识地摧毁整个体系	1. 不能离开人性学探讨任何社会科学 2. “人性本恶”与人性管理学 3. 人性管理学A：无形的手 4. 人性管理学B：有形的手 5. “人是机器”与“开关理论” 6. 组织中的“专业岛”与“樊笼”	学员探讨： l     管理中各种人性现象的体现； l     公司现有考核制度与目标管理分析
单元6	“四机制”的人员管理体系	1. 公司中的各层管理者是决定公司执行力的关键人素。 2. 很多企业失败在对管理者的管理上。	1. 四机制： 产生机制、激励机制、反馈机制、更换机制 2. “四机制”环环相扣，缺一不可。 3. 管理中的人性人素： a) will not: 不愿看到 b) will but cann’t: 不能看到 c) cann’t: 看不到
单元7	执行力差的直接表现	结果对执行者是个弱约束，上级管理者对结果检查不力； 流程形同虚设	1. 忽视结果，不对结果负责； a) 忽视结果的质量 b) 忽视结果的时间 c) 忽视结果的长远影响 2. 忽视流程， a) 违反操作规范， b) 流程的有关环节不发挥作用；	学员探讨： 1.   本公司各种执行力差的表现
单元8	管理形不成闭环控制就不会有执行力	不少公司在管理上是开环控制；几乎所有的公司在信息反馈上存在问题，特别是公司内部的信息流动和反馈严重受阻。	1. 管理形不成闭环控制就不会有执行力 2. 预算体系的建立与目标管理 3. 敌人是最好的朋友 4. PDCA与会议五步曲 5. 反馈体系与公司会议体系 6. “深度会谈” 7. 情感强度与个人领导力 8. “熟练的无能”与“老鼠会议”	案例分析： 《GE的会议体系》 学员探讨： l           本公司会议体系的设计 l           学员组织一个会议，练习如下管理要素： l           会议五步曲 l           会议纪要的写作
单元9	从优秀到卓越的法则	1. 很多公司在不合适的员工身上花费了大量的无为的管理时间和管理资源，并且还一筹莫展。 2. 一个公司/部门的最高管理者决定了该公司/部门发展潜力的上限。	1. “没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司” 2. 第五级经理人 3. 先人后事	案例分析： 交大与哈佛的医学管理合作
单元10 （90分钟）	高性能人士的7个习惯		1. 个人成功：独立期 a) 积极主动的习惯 b) 以终为始的习惯 c) 要事第一的习惯 2. 公众成功：互赖期 a) 双赢思维 b) 知彼解己 c) 统合综效 3. 不断更新	学员探讨：  举一个事例：“不可能”绝非事实，而是观点。
单元11	四个高性能的执行习惯	公司里没有好的执行习惯，老总们总感觉非常累。	1. 为结果负责的习惯 2. 准时的习惯 3. 维护与准守流程的习惯 4. 分析原因的习惯	学员探讨： 培养习惯的计划
单元12	公司的变革与系统问题	1. 今日的问题来自昨日的解 2. 对系统的推动力越大，反抗愈强	1. 系统思考的微妙法则 2. 线段式思维与系统思维的不同 3. “成长上限”系统思考模式 4. “舍本逐末”系统思考模式 5.“成长与投资不足”系统思考模式 6.“木桶理论”与“山峰理论”	案例分析： 《秦池品牌的兴衰》 《数一数二与韦尔奇》 学员探讨： 2.   用三种系统思考模式分析 公司目前存在的问题
单元13	平衡记分卡与目标管理和公司改善的路径	公司制定目标时，有时会顾此失彼，有时会不系统，有时又会忘记什么是最重要的。	1. 平衡记分卡思想介绍 2. 用四个角度分析公司的问题，建立目标体系 a) 财务角度 b) 客户角度 c) 内部流程角度 d) 学习与成长角度	学员探讨： 用一个角度进行练习
单元14 （90分钟）	6西格玛的DMAIC解决问题法	公司在决定解决某个问题和难题时，经常太草率，没有一个规范的方法和流程。	1.DMAIC含义 2.DMAIC操作步骤 a) 定义问题 b)  测量问题 c) 分析问题 d) 改善问题 e) 控制问题
单元15 （60分钟）	5 whys	当公司遇到问题时，经常会去处理表层原因，结果问题依然层出不穷，既浪费了资源又打击了员工的信心。	1.“if you ask 5 why, you  will get root cause.” 寻找“根本问题的解”	学员探讨： 练习使用
单元16 （60分钟）	管理者的时间管理方法 “猴子管理”	公司里的经理经常成为下属的下属，员工悠闲，而经理却很忙	1.员工主动性层次 2.“猴子”：项目责任人 3.管理好“猴子”：避免成为下属的下属	学员探讨： 反思与练习“猴子”管理
单元17 （30分钟）	变革与“飞轮”观念	经理们经常想很快地提高员工的能力，很快地提高公司的业绩。这些都是错误的想法。	1. 飞轮观念：训练有素的人——训练有素的思想——训练有素的行为 2. 建立持续改变的心态、方法和资源
单元18 （60分钟）	课程总结	把讲师的知识变成自己的 讲师讲的，印在纸上的都不是学员的	1. 改善的轨迹 2. 三个信念、三个习惯、三个方法	学员探讨： 个人培训学习总结、发言